7. BÆREKRAFTIG FISKEINDUSTRI I KJØLLEFJORD
FAO foreskriver i sin "Code of Conduct for Responsible Fisheries" (FAO 1995) at retten til å fiske forplikter aktørene til å sikre effektiv bevaring og forvaltning av marine ressurser. Videre heter det at en ansvarlig fiskeripolitikk må legge vekt på den økonomiske og sosiale rolle "the post-harvest sector" (fiskeindustrien) spiller når nasjonale retningslinjer for bærekraftig utvikling og bruk av marine ressurser skal utformes.
I dette kapittelet vil jeg diskutere hva som kjennetegner en bærekraftig fiskeindustri og om fiskeindustrien i Kjøllefjord er bærekraftig. Jeg vil også trekke inn verdiskapingsbegrepet og diskutere hvilke produksjonsstrategier som kan gi økt verdiskaping i den lokale fiskeindustrien. Fiskeindustrien spiller en sentral rolle i det territorielle produksjonssystemet i Kjøllefjord, slik at utviklingen i industrien vil ha stor betydning for mulighetene til å oppnå en bærekraftig næringsutvikling lokalt. Derfor vil jeg avslutningsvis diskutere om det er mulig å oppnå en bærekraftig fiskeindustri i Kjøllefjord, og derigjennom bærekraftig utvikling i det lokale produksjonssystemet.
Som nevnt i kap. 1.4 vil jeg inkludere Dyfjord i det territorielle produksjonssystemet i Kjøllefjord. For fiskere fra Kjøllefjord er Dyfjord lite aktuelt som leveringssted på grunn av ekstra gangtid rundt Finnkirkhalvøyen, men Dyfjord ligger nær nok Kjøllefjord til å være en del av det lokale arbeidsmarkedet.
7.1 Hva er en bærekraftig fiskeindustri?
Jeg argumenterte i kapittel 2.2.2 for å dreie forståelsen av bærekraftig utvikling over mot en mer lokalsamfunnsorientert forståelse. På samme måte som en bærekraftig flåte hverken skal drive rovdrift på ressursene eller på lokalsamfunnet den er lokalisert i, må en bærekraftig fiskeindustri være med på å sikre opprettholdelsen av lokalsamfunnet. Denne normative forståelsen fordrer en industri som på alle måter er kontekstuelt integrert i lokalsamfunnet.
En fiskeindustri som er bærekraftig for lokalsamfunnet må for det første være bedriftsøkonomisk levedyktig. Produksjonen ved bedriften må være lønnsom, slik at bedriften er i stand til å oppfylle sine forpliktelser overfor leverandører, kunder og arbeidstakere. Bedriften må derfor følge en produksjonsstrategi som best mulig ivaretar lønnsomhetshensynet. Videre må bedriften være økologisk forsvarlig. Fiskeressursene representerer "bottom line" for utviklingen man kan oppnå (jfr. kap. 2.2.3), og produksjonsstrategiene må derfor ta hensyn til naturlige variasjoner i ressurstilgangen uten å legge ressursene under press. For et lokalsamfunn som Kjøllefjord er det også av stor viktighet at fiskeindustrien gjør bruk av lokale ressurser. Fiskeindustrien må sikre lokale leveringsmuligheter for den lokale fiskeflåten, og ikke, slik tilfellet har vært flere steder i Finnmark, prioritere russiske trålere på bekostning av den lokale flåten. I tillegg bør industrien også i størst mulig grad kjøpe varer og tjenester lokalt, slik at de lokale ringvirkningene oppstrøms og nedstrøms (jfr. kap. 2.2.2) blir størst mulige. Industrien har også en viktig sysselsettingsfunksjon i lokalsamfunnet. En fiskeindustri som er bærekraftig for fiskeriavhengige lokalsamfunn må derfor bidra til å opprettholde sysselsettingen i utkantene. I kjølvannet av denne diskusjonen blir spørsmålet om industrien i Kjøllefjord er bærekraftig for lokalsamfunnet? Hvis ikke, hvordan skal en slik bærekraft oppnås, og kan den i det hele tatt oppnås?
7.2 Generelt om verdiskaping og bærekraft
I avsnittet over har jeg poengtert at en bærekraftig fiskeindustri først og fremst må være bedriftsøkonomisk levedyktig. I diskusjonen om en økonomisk levedyktig fiskeindustri er verdiskaping et sentralt begrep. Siden offentlige myndigheter første gang formulerte fiskeripolitiske målsetninger i 1977 har de overordnede målene for fiskerinæringen endret seg mye. Mens hovedfokus for fiskeripolitikken tidligere har vært sysselsetting og lønnsomhet, har verdiskaping blitt trukket frem som det viktigste forholdet på 1990-tallet (Ágústson m.fl 1995). SND (1994) definerer økt verdiskaping og lønnsomhet som hovedutfordringen for norsk fiskerinæring. Den enkle definisjonen av verdiskaping er salgsverdi fratrukket innsatsfaktorer – altså merverdien som genereres gjennom bearbeidingen (Ágústson m.fl 1995:4). En slik definisjon tar ikke hensyn til kompliserende faktorer som f.eks. verdien av varelageret. I deler av den konvensjonelle fiskeindustrien er varelager et viktig moment i verdiskapingsdiskusjonen, fordi det gjerne går lang tid fra råvarene kjøpes inn til det ferdige produktet selges. En mer fullstendig definisjon er derfor (Sjøborg 1984:20):
Netto salgsinntekt
+/- Varelagerendringer
- Vareinnsats (totalt forbruk av varer og tjenester)
= Verdiskaping
Vareinnsatsen omfatter hverken lønn, sosiale kostnader eller kapitalkostnader, men det er en selvfølge at verdiskapingen er tilstrekkelig til å dekke disse postene.
Nå er det ikke bare for fiskeindustrien i Kjøllefjord å bestemme seg for å øke verdiskapingen. Økningen må skje ved at bedriften benytter en produksjonsstrategi som faktisk gir økte inntekter pr. enhet råvare i forhold til kostnadene ved produksjonen. Utfra tanken at økt foredlingsgrad vil gi økte verdier av mindre mengder fisk, har økt videreforedling blitt sett på som en måte å øke verdiskapingen i fiskeindustrien. En slik strategi kan synes å oppfylle kravene både til økologisk forsvarlighet og økonomisk lønnsomhet som er skissert over. Imidlertid er det ikke gitt at en strategi for økt videreforedling vil gi høyere verdiskaping. For det første er det ikke automatikk i at økt foredlingsgrad gir større inntjening. I motsetning til tradisjonell industri er det ofte slik i fiskerinæringen at høyere foredlingsgrad ikke er synonymt med verdiøkning på det ferdige produktet. Tvert imot er det basisproduktene (råvarene) som har høyest verdi, og straks man begynner å "foredle" en vare som fisk gir det grunnlag for lavere pris.
For det andre er det ikke sikkert økt foredlingsgrad gir større ringvirkninger i det lokale produksjonssystemet i Kjøllefjord, dersom merinntektene føres ut av lokalsamfunnet. Økt videreforedling er mest aktuelt for filet- og fryseindustrien, og det er i denne delen av fiskeindustrien innslaget av fremmedeie er størst (jfr. kap. 4.3). I tillegg er filet- og fryseindustri høyteknologisk næringsmiddelindustri, og har færre lokale og regionale forankringspunkter enn konvensjonell foredling. Teknologien og organisasjonsformene er hentet utenfra, og industrien er mer avhengig av sikker kapitaltilgang og formell kompetanse enn av lokale ressurser og lokal kunnskap (Holm 1996:115). Dermed bidrar slik industri i liten grad til å utnytte lokale ressurser og til å fremme en selvstendig fremtidig utvikling. For det tredje ligger det en rekke institusjonelle hindringer i veien for økt videreforedling, bl.a. i form av proteksjonistiske importbestemmelser på viktige markeder. Ledende forskere som Friis (1993) og Symes (1992) har derfor liten tro på økt videreforedling i utkantstrøk fjernt fra markedene.
Den industrielle fiskeforedlingen har hatt begrenset suksess i forsøkene på å oppnå skalafordeler gjennom volumorientert produksjon av standardvarer. For å oppnå høyere verdiskaping må fiskeindustrien reorienteres fra prisdrevet volumorientering og standardprodukter rettet mot et mellommarked til større grad av konsument- og kvalitetsorientering (Olsen (red.) 1997:45). En slik reorientering behøver imidlertid ikke bety økt videreforedling, men kan like gjerne bety økt satsing på konvensjonelle produkter av høy kvalitet. Undersøkelser viser at det er den konvensjonelle fiskeindustrien som har hatt best lønnsomhet over tid (op.cit). "Fiskeriets nye markedsvirkelighet" hevder det største verdipotensialet for norsk fisk ligger i salg av ultraferske produkter med minimal bearbeiding og høyforedlede produkter med lavt innhold av fisk (TemaNord 1998:523).
7.3 Hva er situasjonen for den lokale fiskeindustrien?
I fremstillingen over har jeg argumentert for at produksjonsstrategier som gir størst lokale ringvirkninger er mest bærekraftige for fiskeriavhengige lokalsamfunn. Det er imidlertid ikke gitt at en produksjonsstrategi som kan være samfunnsøkonomisk lønnsom på lokalt nivå samsvarer med strategiene til et stort fiskerikonsern. Et konsern sprer virksomheten sin for å utnytte den geografiske arbeidsdelingen til egen fordel (jfr. kap. 3.1.4), og følger "corporate logic" fremfor "community logic". Konsernstrategien WestFish følger kan derfor vanskeliggjøre bærekraftig utvikling i Kjøllefjord. Når vi ser på Kjøllefjord som et territorielt produksjonssystem, representerer Aarsæther Kjøllefjord en ekstern industriell organisasjon (WestFish-konsernet). Fordi Aarsæther Kjøllefjord inngår i den industrielle organisasjonen i WestFish-konsernet kan det muligens være vanskelig å få til en næringsutvikling i Kjøllefjord som er optimalt bærekraftig for lokalsamfunnet. Lønnsomhetsmål definert av den industrielle organisasjonen vil være viktigere for eierne enn bedriftens funksjon i det lokale territorielle produksjonssystemet. I møtet mellom en ekstern industriell organisasjon og et lokalt produksjonssystem taper som oftest det lokale produksjonssystemet dersom det er målkonflikter.
Bacalao Nord i Dyfjord er en nisjeorientert saltfiskbedrift som selger størstedelen av produktene sine til Spania. Produksjonen ved bedriften innretter seg derfor i stor grad etter kundenes ønsker. Som produkt er saltfisk lite foredlet. Produksjonen av konvensjonelle fiskeprodukter er lite teknologiintensiv, slik at de potensielle gevinstene ligger i å holde høyest mulig kvalitet på produktet og overta deler av bearbeidingen som tradisjonelt har vært gjort av kunden selv. Enkelte saltfiskprodusenter har derfor forsøkt seg med konsumpakkede, gryteklare porsjoner. Bacalao Nord har foreløpig ikke gitt seg inn på denne typen videreforedling, men satser heller på faktorer som kvalitet og fleksibilitet i produksjonen. Disponenten ved bedriften kommenterer produktutviklingen i saltfisksektoren slik: "Vi driv ikke produktutvikling, vi driv produktførrbedring!"
Aarsæther Kjøllefjord er en typisk fordistisk fiskeindustribedrift med få lokale tilknytningspunkter. Bedriften er del av en vertikal, industriell organisasjon i et større fiskerikonsern, og vare- og tjenestekjøp ordnes gjennom konsernet og ikke lokalt. Med unntak av sysselsettingseffekten og funksjonen som mottak for lokale fiskere har bedriften få lokale ringvirkninger. Til sammenligning gjør Bacalao Nord større bruk av lokale ressurser, selv om enkelte varer og tjenester er så spesialiserte at de må hentes utenfra. Øvrelid (1998) viser hvordan de minste, fremmedeide bedriftene bruker mer av lokale ressurser, og derfor virker mer positivt på den lokale næringsutviklingen enn større fremmedeide bedrifter.
7.4 Er fiskeindustrien i Kjøllefjord bærekraftig?
Produksjon av standardprodukter, slik den fremstår mange steder i Finnmark, er lite lønnsom og dermed lite bærekraftig for lokalsamfunnene. For standardprodukter som fiskeblokk er pris det viktigste konkurranseparameteret, og prisen på torskeråstoff er ikke lenger styrende for prisdannelsen på det ferdige produktet. Billigere alaska pollock fra Stillehavet dirigerer prisene på de viktigste markedene i Europa og USA. Ved Fiskeriforskning antar man derfor at norsk landbasert fiskeindustri i fremtiden ikke vil være konkurransedyktig på standardprodukter, men at norske fabrikkskip fortsatt vil kunne konkurrere (Olsen (red.) 1997:19-21). Konvensjonelle produkter (saltfisk, tørrfisk) betjener markedssegmenter andre hvitfiskarter ikke kan brukes til, og er dermed mindre konkurranseutsatte. Sammen med andre produkter som utnytter de komparative fordelene til torsk fra Barentshavet, kan konvensjonelle produkter bli viktige i fremtiden.
WestFish-konsernet har tatt konsekvensen av den fallende lønnsomheten i produksjon av standardvarer, og ønsker å vri produksjonen bort fra blokkproduksjon mot andre produkter og kundegrupper. Investeringene på 80 millioner for å oppgradere de tre produksjonsbedriftene til WestFish i Finnmark må sees i en slik sammenheng. Økt satsing på singelfrosne produkter har vært en viktig strategi i denne omstillingen. Fortsatt går en betydelig del av råstoffet til blokkproduksjon, men da helst som oppsamling av avskjær og fisk som ikke kan brukes til singelfrysing. Figuren under viser en oversikt over konsernets strategiske satsingsområder slik de fremsto sommeren 1997. Strategiene knyttet til frosne fileter og porsjoner samt saltfiskprodukter er relevante for Kjøllefjord.
Som figuren viser retter konsernet bare i liten grad produksjonen mot detaljistleddet, men fortsetter orienteringen mot et mellommarked bestående av importører og storhusholdningsbedrifter (jfr. kap. 7.2). Mange norske aktører er skeptiske til å involvere seg for sterkt mot detaljistleddet (Pettersen 1998 (in prep.)), det innebærer en økt finansiell risiko. WestFish-konsernet begrenser derfor sin satsing mot detaljistleddet til Skandinavia, der konsernet mener å ha så god oversikt over matkultur og forbrukerpreferanser at denne kunnskapen oppveier risikoen ved en slik satsing.
Hvordan de lokale bedriftene skaffer seg råstoff, har også betydning for hvor bærekraftige bedriftene er for lokalsamfunnet. Aarsæther Kjøllefjord kjøper en betydelig andel av sitt totale ressursbehov fra russiske trålere, som i mange tilfeller utkonkurrerer norske båter på pris. Bedriften kan også få leveranser fra konsernets trålerflåte i sesongene. I tillegg er filet- og frysebedriftene ofte mer interessert i trålråstoff enn kystråstoff, fordi det er mer ensartet i størrelse slik at håndteringskostnadene på kaien blir lavere. Det er også slik at fiskerne i Kjøllefjord ikke leverer hjemme hvis de kan la være, fordi Aarsæther har ord på seg for å betale dårlig. Dersom båten fisker tilstrekkelig langt hjemmefra, kan det være like lønnsomt å gå til andre fiskebruk f.eks. på Magerøya fremfor å levere hjemme. Dermed blir de lokale ringvirkningene av Aarsæther-bedriften mindre enn de kunne vært. Bacalao Nord på sin side kjøper alt råstoff fra kystflåten, men fordi Dyfjord ligger flere timers gangtid unna, er det relativt få båter fra Kjøllefjord som leverer i Dyfjord. I tillegg til den helt lokale flåten domineres leveransene til Bacalao Nord av mellomstore kystbåter fra andre deler av kysten. Gode leveringsbetingelser sikrer bedriften lojale råstoffleverandører (Fiskeribladet 14/5-96).
Den pressede situasjonen for filet- og fryseindustrien driver frem økende rasjonalisering i den lokale fiskeindustrien. Nye maskiner tas i bruk og fører til at bedriften kan produsere stadig mer med mindre bemanning. Etter moderniseringen av Aarsæther Kjøllefjord ble arbeidsstokken halvert, fra 120 til 60 ansatte. Selv om sysselsettingen senere har steget til rundt 80 personer, får rasjonaliseringspresset i den konkurranseutsatte filet- og fryseindustrien sysselsettingsmessige konsekvenser for lokalsamfunnet. Stadig færre arbeidstakere jobber i fiskeindustrien, og de direkte og indirekte ringvirkningene blir stadig mindre. Fiskeindustrien selv ser små problemer knyttet til rasjonaliseringen. Konserndirektør Oddmund Olsen i WestFish hevder selskapet er tvunget til rasjonalisering for å være konkurransedyktig, og at rasjonaliseringen uansett gjelder jobber bedriften sliter med å rekruttere arbeidskraft til (Dagens Næringsliv 4/9-98).
Jeg vil derfor hevde at det er flere trekk ved fiskeindustrien i Kjøllefjord som ikke er bærekraftig for lokalsamfunnet. Likevel gjør antallet arbeidsplasser ved Aarsæther Kjøllefjord kommunen svært avhengig av bedriften. Bacalao Nord i Dyfjord gjør større bruk av det lokale næringslivet, satser sterkere på lokale råstoffleveranser og samarbeider med andre bedrifter i regionen og er derfor mer bærekraftig for det lokale produksjonssystemet. Men fordi Bacalao Nord er mindre i antall ansatte, er den absolutte effekten på det lokale produksjonssystemet mindre.
7.5 Er det mulig å oppnå en bærekraftig fiskeindustri i Kjøllefjord?
I begynnelsen av dette kapittelet skisserte jeg hva slags fiskeindustri som er bærekraftig for fiskeriavhengige lokalsamfunn som Kjøllefjord. Ved å være økonomisk levedyktig, økologisk forsvarlig og ved å sikre lokal forankring og lokal kontroll kan fiskeindustrien bidra til å redusere sårbarheten og avhengigheten i de fiskeriavhengige lokalsamfunnene. I tillegg til positive lokale ringvirkninger vil en bærekraftig fiskeindustri også bidra til å bevare ressursgrunnlaget. I diskusjonen over konkluderte jeg at Bacalao Nord synes å være mer bærekraftig for lokalsamfunnet enn Aarsæther Kjøllefjord, men at størrelsen på sistnevnte bedrift gir den en betydelig posisjon i det lokale produksjonssystemet. Er det mulig å gjøre fiskeindustrien i Kjøllefjord mer bærekraftig for lokalsamfunnet, eller er det prosesser som virker på fiskerinæringen og vanskeliggjør en slik utvikling?
Innslaget av fremmedeie i den lokale fiskeindustrien er et problem for Kjøllefjord. Fordi fiskeindustribedriften i Kjøllefjord inngår i en ekstern industriell organisasjon, kan det oppstå målkonflikter mellom bedriften og lokalsamfunnet (jfr. kap. 7.3). I slike konflikter blir ofte lokalsamfunnet den tapende part. Tilknytningen til en ekstern industriell organisasjon betyr også at bedriften kanaliserer mye av samarbeidet til den industrielle organisasjonen utenfor Kjøllefjord (Øvrelid 1998). Denne effekten kan man til dels også se i Båtsfjord, der Aarsæther Båtsfjord står på siden av samarbeidet mellom de tre lokaleide fiskebrukene på stedet (Paulsen m.fl 1995). Mindre, lokalt eide bedrifter kan ikke støtte seg på en industriell organisasjon med ekstern forankring, og vil på en helt annen måte "tvinges" til å søke sammen i næringsnettverk som kan utvikle det lokale produksjonssystemet.
Ved Fiskeriforskning i Tromsø har det blitt gjort flere undersøkelser på suksesskriterier i fiskerinæringen. Selv om den norske fiskerinæringen kjennetegnes ved stort mangfold, er det noen fellestrekk som går igjen (Olsen (red.) 1997). For det første synes det rimelig klart at få aktører har blitt rike av å ta ut stordriftsfordeler i produksjonen. For å kunne nyttiggjøre seg stordriftsfordeler trengs en stor og spesialisert produksjon med få usikkerhetsmomenter. En spesialisert produksjon vil være sårbar overfor råstoffsvingninger og endrede konkurranseforhold. En stor del av filet- og fryseindustrien har satset nettopp på ensidig utnyttelse av stordriftsfordeler, og fått merke hvor sårbar en slik strategi kan være. For det andre konkluderer Fiskeriforskning at mangfold møter kriser best. Ved å ha flere produksjonsalternativer kan bedriften endre produksjonen i forhold til endringer i ressurs- eller markedsforhold. For det tredje pekes det på viktigheten av sunn investeringsadferd. I en næring med så usikre rammebetingelser som fiskerinæringen har det vist seg mest lønnsomt å være konservativ.
Som nevnt trekker "Fiskeriets nye markedsvirkelighed" frem eksport av ultraferske fiskeprodukter som en fremtidig strategi med stort verdipotensiale for norsk fiskeindustri (TemaNord 1998:523). Aktører i Kjøllefjord er opptatt av at slik ferskfiskeksport må gi lokal sysselsetting og andre ringvirkninger. Ordføreren i kommunen kommenterte mulighetene ved ferskfiskeksport slik:
"Det blir ikke så mye verdiskaping på laind, i hvært fall ikke vesst man bare tar fesken på laind, har på is, laste på trailer og kjøre av gårde. (…) …tænke du bare æksport av rund fesk, blir det førr dårlig."
Infrastrukturen på Nordkyn kan bli et problem for eksport av ferskfisk. Riksvei 888 mellom Bekkarfjord og Hopseidet har landets lengste brøytesesong og er av variabel kvalitet. Dermed kan man fort risikere at trailerlaster med fisk kan snø inne vinterstid. I dag er Hurtigruten den viktigste forbindelsen med utenverdenen. Blant annet går alle leveranser fra Aarsæther Kjøllefjord med Hurtigruten. Dersom trusselen om å la Hurtigruten snu i Honningsvåg i fremtiden realiseres, vil det bety store vanskeligheter for fiskeindustrien i Kjøllefjord.
Høyforedlede produkter med lite innhold av fisk trekkes frem som den andre store muligheten for norsk fiskeindustri (TemaNord 1998:523). En hovedaktør med ansvar innen den lokale fiskeindustrien hadde liten tro på økt videreforedling i Kjøllefjord. Høyforedlede fiskeprodukter inneholder langt mer grønnsaker, saus og brødrasp enn fisk, og han mente det vanskelig kunne være regningssvarende å sende alt dette til Kjøllefjord for så å sende det ferdige produktet tilbake samme vei. Andre aktører i Kjøllefjord kommenterte at det var mye snakk om videreforedling, men ingen som tok initiativ for å gjøre noe med det. Den lokale kulturen fremmer ikke entreprenørskap og lokale etableringer. I neste kapittel vil jeg diskutere den lokale kulturen nærmere.
Jeg har i dette kapittelet diskutert bærekraftig næringsutvikling innenfor fiskeindustrien med utgangspunkt i situasjonen i Kjøllefjord.
Fiskeindustribedriften i Kjøllefjord er lite bærekraftig for lokalsamfunnet. Aarsæther Kjøllefjord har begrensede lokale ringvirkninger, bidrar i liten grad til å utvikle lokal kunnskap og kompetanse og bedriften er sårbar og konkurranseutsatt. Skal man følge teorien om territorielle produksjonssystemer, er det en forutsetning for lokal næringsutvikling at fremmedeide bedrifter integrerer sin virksomhet i det lokale miljøet (Øvrelid 1998). Sysselsettingseffekten alene er ikke tilstrekkelig. Lokalsamfunnet er på sin side svært avhengig av hjørnesteinsbedriften, både for sysselsetting og for å opprettholde selvforståelsen som fiskerisamfunn. Gjennom etablering av flere bedrifter med større lokal tilknytning kan man redusere avhengigheten av hjørnesteinsbedriften, og bidra til å bryte opp strukturene som reproduserer den eksterne dominansen.
Bacalao Nord i Dyfjord fremstår på sin side som mer bærekraftig for det lokale produksjonssystemet. Denne bedriften gjør større bruk av lokale ressurser, deltar i samarbeidstiltak med andre bedrifter i området og satser sterkere på lokale råstoffleveranser. Imidlertid er Bacalao Nord sysselsettingsmessig såpass liten at den absolutte effekten på det lokale produksjonssystemet er mindre.
Økt omstillingsevne og sterkere lydhørhet overfor markedets ønsker fremstår som sentrale forutsetninger for å få til en bærekraftig næringsutvikling i industrileddet. Samtidig er det få tegn som tyder på at stordrift og vertikal integrasjon er hensiktsmessige organisasjonsformer i fiskeindustrien. Mangfold synes å være strategien som best takler svingningene i fiskerinæringen.
I neste kapittel vil jeg diskutere hvilke forhold som fremmer eller motarbeider livskraftige lokalsamfunn og en lokalt forankret næringsutvikling.
This page hosted by 
- Get your own Free Home Page
